Rubens Ornelas

"Recebi o texto abaixo faz um tempo e gostaria de compartilhar com vocês: Será mesmo que você é substituível????? Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível". A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido: - Alguma pergunta? - Tenho sim. E Beethoven? - Como? - o encara o gestor confuso. - O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven? Silêncio. O funcionário fala então: - Ouvi essa estória esses dias contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da "máquina" (organização) e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? etc... Todos esses talentos marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, são sim insubstituíveis. Cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Está na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e não utilizando energia em reparar seus 'erros/ deficiências'. Ninguém lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instável, Caymmi preguiçoso, Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico... O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Cabe aos líderes de sua organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto. Se seu gerente/coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de líder/ técnico, que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola, Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos. Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados. . . apenas peças. Nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... e hoje, para substituí-lo, chamamos:.... Ninguém ... pois nosso Zaca é insubstituível" Portanto nunca esqueça: Você é um talento único... com toda certeza ninguém te substituirá! "Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso. " "No mundo sempre existirão pessoas que vão te amar pelo que você é, e outras, que vão te odiar pelo mesmo motivo... Acostume-se...""

Enviado por Rafael Lira.

Autor desconhecido.

A Abrasce definiu vários tipos de Shoppings classificando-os da seguinte maneira:

1. VIZINHANÇA - reúne lojas de conveniência e tem como âncora o supermercado, variando a sua área entre 3 mil m2 e 15 mil m2.
2. COMUNITÁRIO - venda de mercadorias em geral, com uma área entre 10 mil m2 e 35 mil m2.
3. REGIONAL - mercadorias em geral, dispondo de uma área de 40 mil m2 a 80 mil m2. Pelo seu porte só é viavel nas grandes cidades e para um público consumidor das classes A e B.
4. ESPECIALIZADO - composto por lojas especializadas com áreas que variam entre 8 mil m2 e 25 mil m2, direcionado para as clases A e B.
5. OUTLET CENTER - constituído por lojas de fábricas e off-price, dispondo de áreas que variam de 5 mil m2 a 40 mil m2, possuindo como âncora grandes lojas de fábricas.
6. POWER CENTER - reúne um conjunto de lojas âncoras normalmente constituídas por category killers, lojas de departamentos ou de desconto ou off-price e com reduzido número de lojas satélites, ocupando áreas entre 8 mil m2 e 25 mil m2.
7. DISCOUNT CENTER - composto normalmente por lojas que trabalham com grandes volumes de produtos vendidos a preços reduzidos com áreas entre 8 mil m2 e 25 mil m2.
8. FESTIVAL MALL - comporta somente lojas dedicadas ao lazer, à cultura e restaurantes em em áreas de 8 mil m2 a 25 mil m2 e é dirigido às classes A e B nas grandes cidades.

Fonte: Revista Brasileira de Administração, Jan/Fev 2010

Os modelos de Gestão Empresarial São OS Mais Diversos, centralizados encontramos, descentralizados, participativos, participativos Não, ditatoriais, Democráticos, tolerantes, intolerantes, espelhando Uma cultura da Empresa e Perfil dos Principais e OU principal do Dirigente.

O modelo PoDE Ser Responsável Por Períodos de instabilidade nd Manutenção de talentos, enfrentado Uma Empresa hum alto turno Não ver Quadro de Funcionarios.

Vamos abençoar oferecendo vagas em anuncios ALGUMAS Indicações da cultura da Empresa, acostumados Como Trabalhar UM soluço Pressão, Grupos Capacidade de liderar, o Independência n º Tomar Decisões, enfim Uma Lista variada Bem E, softwares Antigos Mas Que diga Preparado Parágrafo lidar com frustrações. Um dos Aspectos Mais Difíceis de se Administrar e Gestão com tinta sem caneta.

QUANDO UM Talentoso e Experiente profissional contratado É UM Liberdade de ação é teórica, Uma limitação Tão Será constatada QUANDO efetivas e Medidas de Impacto Ser Tomadas precisarem.

Informação PoDE Levantar O profissional, Como reunir Equipes parágrafo debate, formular o Plano de Ação, Procedimentos e Medidas estabelecer, Mas não PoDE implanta-los Onde Houver ESSA Restrição.

Duas Situações observadas podem Ser:

1) A Ação de Implantação dos Procedimentos Barrada É ANTES DE SUA Divulgação.

2) Por decreto de Medidas implantadas São suspensas.

No primeiro caso Há a frustração, Mas Ainda sobra Espaço Parágrafo Negociação Uma Vez Que atinge ESTA UM grupo de Pequeno Pessoas E não HÁ uma observação geral da Falta de autonomia do profissional Que comanda o grupo nesse trabalho.

No segundo caso Fica claro Uma Falta de autonomia e nenhuma Autoridade Que Foi Delegada de fato.

Situações Como ESSA desestímulo UM levam UM geral e da Perda de Confiança, E não raro QUANDO apresentadas Idéias São as Pessoas com frases reagem negativamente Como "Já recomendamos", "Tentamos fazer" ", funcionava assim:" Aqui isso Não funciona ", o sorriso então eu SO UM SEM Problemas Tratamento Adequado Desde Que Não Sejam Pelo observados principal gestor. Essa Desenvolve Experiência e Fortalece a cultura do "não me envolva".

Já Tivemos Que Situações complexas de contornar de, Uma das Mais Difíceis Foi QUANDO Pessoas Que se recusavam, das reunioes fóruns, Uma Falar de Problemas, Procedimentos e soluções.

Por quê questionados QUANDO A resposta Uma Tão era e objetiva: "Ninguém vai conseguir nada e se implantar O PROBLEMA SE AGRAVAR irão Dizer Que Sabia Também eu, portanto deixem-me como instancias". A brincadeira do "me incluam instancias disso", ja Tinha serias Tomado proporções.

O Perfil do Quadro de Funcionarios mostrava baixa Retenção de talentos, volume alto de Negócios, gastos enormes de contratação e demissões e dificuldades dos gestores de fatos aceitarem OS.

Pessoas Vamos abençoar Na nossa Carreira profissional Que Correr Riscos aceitam Mediante Uma Recompensa, caso contrário Disposição Mostram Não, Mas Também Maior volume dispostos a SE UM Questões complexas de de envolver em Por senso de Responsabilidade, Coragem e Dedicação Faz Ao que, pedindo Unicamente Agir n Liberdade.

E Nada Mais Uma frustrante essas Pessoas dedicadas e comprometidas Não receber Que Uma caneta sem tinta, as chances Como Desse Relacionamento Pequenas São Durar profissional.

Voce ter PoDE Na Sua Empresa o Modelo de Gestão Que Quiser, Mas não se lamente de Estar com sobrecarregado Tomar Decisões.

Uma alternativa Interessante É contratar Profissionais compétentes, delegar e dar-lhes com canetas Novas Carga total.

Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/

a_caneta_sem_tinta_na_gestao_empresarial_

Autor: Ivan Postigo

Há algum tempo li uma frase que dizia: “Se você está com dor e  não procurou ajuda é porque ainda não sofreu o suficiente “.

Nesse momento estava desenvolvendo um trabalho numa empresa onde a cultura da resistência às mudanças era terrível. Não mudanças radicais, com corte de pessoal, transferências, dispensas ou promoções, mas mudanças nos métodos de trabalho, no entendimento de fatores que geravam defeitos nos produtos.

Fui buscar opiniões, assisti alguns vídeos  de treinamento, li sobre motivação, e um dia encontrei uma pequena história  que mostrava que se um grupo está numa plataforma de petróleo, plantada sob um mar gelado, e começa a pegar fogo, alguns imediatamente saltarão na água, outros saltarão assim que sentirem  o calor, outros quando começarem a se queimar e alguns não saltarão, não importa o que venha acontecer.

A percepção de dor no mar gelado lhes parece maior que a do fogo, portanto a motivação é de ficarem na plataforma.

Considerando algo não tão trágico como essa história que me chamou a atenção, imagine situações em gestão empresarial onde mudanças são necessárias, mas a motivação para tal não existe.

É muito comum encontrarmos empresas que trocam ou  perdem seus gerentes a cada seis meses sem se dar conta que isso só reforça a desordem estabelecida.

A dor pela perda do profissional é menor do que a percepção da dor que seria provocada por sua permanência e efeitos das mudanças a serem levadas a cabo, ainda que positivas. Quando uma empresa passa por esse problema a chegada do novo profissional vira motivo de apostas   para ver quem acerta quanto tempo dura o novo contratado.

Você ainda não viu isso? Ótimo, espero que nunca presencie isso tipo de situação.

Ah, você já viu! Que pena, sabe exatamente o que estou falando.

O ser humano é capaz de adiar uma visita ao dentista, indo apenas quando a dor  é insuportável. Sendo  capaz de adiar uma cirurgia, por que não faria isso em gestão empresarial?

Quantas vezes não nos deparamos com profissionais que não mudam de opinião nem quando correm o risco de perder o emprego ou a empresa? Não importa que a questão esteja clara para todos, definitivamente é  a sensação  de desconforto com as mudanças que os  leva a serem resistentes.

Quanto maior conhecimento técnico tiver o resistente, mais difícil convence-lo  caso firme posição.

As conseqüências podem ser muito sérias, como perda de mercado, complicações financeiras e até falência, dependendo do nível que o resistente ocupe na empresa.

Há algum tempo estive em uma reunião com dois empresários, um deles extremamente resistente, tratando de avaliar as possibilidades de equacionar suas dívidas, onde o menos resistente dizia a mim e a seus advogados: “O que não gastamos em organização estamos gastando para não irmos  à falência, isso poderia ter sido evitado  “.

Em todo o debate ficava claro o desconforto do sócio mais resistente de estar ali, tratado daquele assunto, mas não das posições tomadas na gestão.

Dizia com insistência: “Tivéssemos um pouco mais de capital e um pouco mais de tempo mudaríamos a situação”.

A posição de caixa e dos balanços mostrava claramente que financeira e economicamente a empresa tinha se complicado bastante,  já há um bom tempo.

Nenhuma empresa quebra do dia para a noite, há sempre um período de gestão agonizante antes que se enfrente as conseqüências do desastre.

Você está  sentindo desconforto  na gestão de sua empresa?

Avalie com serenidade por quê? Converse com pessoas que tenham experiência no assunto.

Não permita que a insensatez o leve  a tomar decisões erradas.

Fonte:http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/

empreendedorismo/a_dor_na_gestao_empresarial.

Autor: Ivan Postigo